专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力=空调，福耀集团=玻璃。

　　这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高，在行业内有着非常明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场之间的竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。这种战略模式的关键是企业在经营过程中要从始至终保持一贯的专业精神，在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。

　　例如可口可乐，在上世纪80年代之前，可口可乐一直世界上最成功的碳酸饮料，一直宣称自己就是美国文化的象征，是经典的美国饮料。这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存，甚至数次希望可口可乐收购自己，但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。但在70年代后，受嬉皮士文化影响，美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象，立刻获得年轻人的共鸣，而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。在80年代，百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。幸好可口可乐认识到自己的品牌危机，在经历改变口味风波后，紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象，得到了年青消费者的认可，从而捍卫了自己的可乐领袖地位。

　　在我国，因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂，整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。因此，一旦在某一领域或产品获得成功后，总希望在更多领域涉足，讲究企业规模和涉及众多行业产业，这样才可以给人以成功企业家的印象。因此中国的企业更多地强调多元化，而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。尤其是过去30年间，由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程，这样的一个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会，这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业，从此能够准确的看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。包括格力空调能变成全球最大的空调企业、福耀集团变成全球知名的专业玻璃供应商，这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。

　　品牌家族式就是企业营业范围不局限于某一领域和行业，各产业和产品之间没有必然的联系，全部的产品形成一个品牌家族。

　　当我们提及这个企业或品牌时，我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业，但我们很难下定义这是一个做什么的企业。也就是说我们没办法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料；富士通经营个人电脑、芯片、软件；松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空；、三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产；日立经营重电到信息系统、家电AV器械、零部件以至合成材料；光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等；新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群；中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

　　品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述，不等于说企业是家族企业。这种战略模式的特点是象一个爱好广泛的小能人，一旦在某个领域获得成功就开始涉猎另一个感兴趣的行业，但前提是企业已经有了比较雄厚的资本积累或有良好的融资渠道。侧重于企业集团式经营，下属公司或产品品牌都相对独立，同企业主品牌的相关性或依赖性较弱。但企业品牌的广泛影响力能够为子品牌提供背书信任感。

　　选择品牌家族式战略模式的企业更多地倾向于资本运作层面，能够象通用电气一样在所涉及领域都能做到行业数一数二的并不多见。中粮集团是近年来在品牌家族式战略模式选择中较为成功和影响广泛的企业，正是这种战略模式的选择帮助中粮晋级为世界500强之一。但这种战略模式有一个最大的缺点是：作为经营性企业，企业家很难在所有涉及领域都有专业研究或经营管理的成熟经验，很难准确地把握所涉及行业的发展的新趋势和经营模式，会造成非专业领导专业的外行管理。另外，不一样的行业之间的协同作用较低，企业经营的管理成本难以大大降低，企业的整体利润率较低，会形成赚口碑不赚效益的尴尬局面。

　　行业聚集式就是企业营业范围专注于某一特定领域或特定行业或特定产业链，在营业范围内即追求专业化也追求多元化。

　　这种战略模式的专注性介于专业聚焦式和品牌家族式之间。当我们提及此类企业或品牌时，我们印象中能够把这个企业或品牌同某一领域或行业划上等号，我们能定义这是个做什么事业的企业，但是我们却不能把它同某一产品或服务划上等号。例如宝洁=日化≠洗发水；陶氏化学=化学工业≠油漆；索尼=电子≠电视机；联合利华=消费品≠冰淇淋；雀巢=食品≠奶粉；苹果=时尚电子科技类产品≠电脑；招商银行=银行≠信用卡；中国移动=移动通讯≠手机套餐；蒙牛=乳业≠牛奶。

　　行业聚集式战略的最大特点是真正的完成了品牌效益最大化，即保持了企业和品牌的专业化特点，同时又能在专业领域内无限扩展多元业务。业务品牌能够借助主品牌的影响力快速切入市场并获得关注，同时主品牌又在业务品牌输出的同时扩大了自己的专业影响力，两者相辅相成，互相促进。宝洁在日化领域的品牌优势可以帮助其产品在进入渠道时增加谈判砝码，降低渠道费用；陶氏化学在B2B业务来往中能通过企业品牌的权威性和信任度快速获得客户对产品的品质认同；对于时尚电脑和手机来说，苹果品牌就是一种身份认同。

　　在我国，其实很多有名的公司或大型消费品企业都采用了这种战略模式，但是如前所述，我国前30年来有很多产业机会，致使很多企业至今在主业上采用了行业聚集战略，但在集团业务中仍带有品牌家族式的印迹。比如海尔电器、云南白药、贵州茅台等，海尔电器慢慢的变成了全球知名的白色家电企业品牌、云南白药也是中药企业领导品牌、贵州茅台具有白酒国酒无可替代的地位。但海尔同时在黑色家电、房地产、医药、金融服务领域涉足；云南白药也有房地产和金融投资业务；贵州茅台则涉足了啤酒和葡萄酒领域。只不过这一些企业的辅业领域要么竞争优势不明显，要么就是社会认知程度远低于主业。因为房地产业在过去的十多年时间里几乎等于捡钱的行业，只要有地皮就能赚钱，所以很多资金充裕而且具有政府资源的企业涉足房地产那就是有钱不挣白不挣。除此之外，象海尔做黑色家电，茅台做啤酒和葡萄酒，这种专业领域看似相近但品类认知谬之千里的战略选择，作者觉得都属于不务正业的错误选择。这种弱化行业专业特征的品牌多元化的结果只能削弱品牌的专业性，并不能够给公司能够带来更可观的经济效益。

　　以上三种企业和品牌战略模式总结的关注点在于企业和品牌专业化程度、聚焦深度与广度，更适合于成熟企业的发展的策略方向探讨。希望能对企业和品牌战略研究的同仁、正在为企业未来的发展战略困惑的企业家给予启发。

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